韋伯（Max Weber）

科層體制的觀念是德國社會學者韋伯（Max Weber）所創導，其後歐美社會學家，對此觀念加以修正與補充，成為社會學研究的一個範疇 

• 科層體制（Bureaucracy）亦有譯為「官僚體制」
• 此種制度是指機關內分別負有專責處理事務的行政體系的一種名稱。其特點在行政機關內容各等級的單位負責人，有固定的職務，有劃分的權限，有例行公事的一定程序，有對上對下所負責任的範圍。換言之，是機關內刻板方式的行政組織
• 現代社會裡的大規模組織如政府、工廠、公司、大學、工會、教會等，幾乎普遍有此科層體制的存在
• 科層體制處理事務的方式，是刻板、無彈性、按部就班、專業化、一切須照規定辦理，其目的在提高機關的行政效率
• 科層體制的結構

• 機關內各單位有固定的職務分配：每一職員所擔任的工作，根據嚴格的分工制度，所雇用的職員須具熟練的專門技術
• 機關內職員地位，依照等級劃分：下層對上層負責，服從上層命令，受上層監督。上級對屬下的指示與監督，不能超過規定職能的範圍
• 處理事務一切須按法規所定的條文範圍引用：不得滲入個人因素，用以維持統一的標準
• 機關內職員絕對避免私人情感：不得意氣用事，對辦理案件，不加入一己成見
• 用人根據專門技術的資歷，不得任意解雇：升等按個人的工作成就而定。人事受理以鼓勵或啟發職員對機關的維護及工作的興趣為主旨
• 科層體制的主要目標，在使行政組織的工作效率增高：在現代大規模的各種組織，如不採取科層制度，必使整個機關雜亂無章。所以科層體制是現代正式組織（formal organization）的理想行政制度

• 科層體制的利弊
• 利─是效率高、正確、迅速、專家控制、連續、謹慎、協調及免除私人情感
• 弊─太形式化、刻板化、缺乏個人創作及過於繁文縟節

杜納（R. H. Turner）

美國社會心理學家杜納（R. H. Turner），認為教育一項重要功能與社會選擇有關，亦即其對社會階層化與社會流動的影響。社會階層化是社會經由某些方式而達成某種社會階級架構。而社會流動是社會階級架構相互間的變動。杜納將社會流動分為贊助式流動（sponsored mobility）和競爭式流動（contest mobility）
前者觀點存在於傳統社會，認為未來的菁英份子選擇該由現在的菁英份子認定，只有菁英份子能視才擇賢，故菁英團體是固定的，且有早期的淘汰機制篩選菁英份子加以做特殊的教育訓練後者觀點存在於現代社會，認為每個人獲取菁英地位的起跑點都相同，競爭的規則是大眾皆知，沒有人會受到特殊的差別待遇。且菁英團體之間是相互競爭、可被取代的

• 贊助性社會流動（sponsored mobility）
  透過教育過程產生社會流動的一種模式，如早期英國的分流教育。兒童被挑選進入一個經過選擇的學校，並且得到資助和其他方式的支持，使他們得以透過這個教育系統，最後獲得精英的成就與地位。在贊助性流動的社會結構中，目前社會的精英及其代表者，根據他們的標準選拔人才，個人的成就須符合所要求的標準，方能獲得贊助，給予向上流動機會

• 競爭性社會流動（contest mobility）
  透過教育過程產生社會流動的一種模式。兒童為獲得教育和社會的有利條件而不得不斷進行公開競爭；在競爭性流動的社會結構中，個人可憑藉自己的才華與努力，參與公開競爭而獲得英才地位

安德森（J. R. Anderson）

在認知心理學知識學習的心理原理中，安德森（J. R. Anderson）將語文知識分為兩類，一為陳述性知識（Declarative Knowledge），指有關事實性或資料性知識；另一為程序性知識（Procedural Knowledge），指按一定程序理解操作從而獲致結果的知識 

一、陳述性知識的學習

• 以機械學習法學習機械式學習（Rote Learning）是與意義學習相對的一種學習方式，是不經理解而純靠記誦的一種學習知識的方法

1. 以機械學習加強短期記憶
• 注意、全神貫注 
• 多碼並用：形碼、聲碼、意碼、動碼 
• 意元集組原則：靠經驗將分離的小意元組合為大意元的心理過程 
• 運作記憶原則：在短期記憶階段處理訊息時，對訊息的特徵特予留意，及時在心理上迴旋運思，加深對該訊息的印象 
• 運用複習原則：是加強機械學習的最基本原則
2. 以機械學習加強長期記憶
   
   • 有計畫的練習：分散練習效果較集中練習為優，因較能維持動機
   • 軌跡法、位置法（loci method）：採用記憶中留存的空間性心像，去回想記憶中事物的位置
   • 字鉤法（peg-word method）：適用於序列學習（serial learning），使用關鍵在於自己先有一套熟悉的字鉤，使用時依序將需要記憶的事物掛上就可以。序列學習時，如依序排列的事物很多，就會產生「序列效應」（Serial Position Effect），前端者和後端者較容易記憶，分別稱為初始效應（PrimaryE ffect）和時近效應（Recency Effect）
   • 關鍵字法（Key-word Method）：適用於學習外語單字使用時先找一個與外語單字音近的母語詞，然後使用此母語詞造一可包含該外語單字的語句
   • 主觀組織法（Subjective Organization，SO）：憑個人心理運作，將無組織無系統的訊息加以組織以便於記憶 

• 以意義學習法學習 

1. 理解是讀書的首要
2. 兼採雙向處理策略：可採上下雙向處理，如由羅賓遜（F. P. Robinson）提出的SO3R或SQ4R
• 瀏覽（Survey，S）
• 質疑（Question，Q）
• 閱讀（Read，R）
• 記誦（Recite，R）
• 複習（Review，R）
• 反映（Reflect，R）
  前兩步是由上而下處理，次兩步是由下而上，後兩步又是由上而下處理
3. 讀書技巧
   • 圈點畫線（萊斯托夫效應 Restorff Effect）
   • 生字註解
   • 筆記摘要

二、程序性知識的學習

• 讓自己熟練，達到自動化處理（Automatic Processing）的境界。在操作過程中，就不需隨時去注意處理某些訊息

梅伊爾（R.E. Mayer）

在1981年將「知識」分為「語意知識」、「程序性知識」和「策略性知識」三大類；其中語意知識是指一個人對世界的事實知識，如知道「臺灣最長的河川是濁水溪」、「一天有二十四小時」等。語意知識包含蓋聶（R.M. Gagné）所謂的「語文知識 Verbal information」，也相當類似於安德生（J. R. Anderson）所謂的「陳述性知識 Declarative knowledge」

垃圾桶理論（The Garbage Can Theory）

又稱垃圾桶模式，最先是由　Michael Cohen、James March、Johan Olson　等人於1972年提出 （Cohen, March, Olson, 1972）。是一種一種非理性的決策模式，這種模式首先用來瞭解「無政府狀態」組織（organized anarchy）的決策過程

• 背景
  荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法

1. 第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元，實施後，收效甚微
2. 第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著
3. 後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次
4. 節果這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來

• 垃圾桶模式特徵

1. 目標模糊（problematic preferences）
   組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先順序也不明確，例如：各級學校教育的目標，這些目標極為複雜而抽象，不易具體化及明確化，因此 其成效很難評鑑。通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈複雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。當 企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面說過，組織目標是模糊的，施政目標的優先順序不是一成不變的，而是可以挪動的
2. 手段或方法的不確定（unclear technology）
   對如何達成目標的手段或方法並不清楚。例如我國核四興建案在陳總統就職後，解決的手段與問題的方法就不盡相同，朝野看法分歧，朝野提出解決方案甚多。由於對達成目標的方法或手段的不確定性，政策就只能在其中擺盪
3. 流動性參與（fluid participation）
   在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是說參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先 規劃完全不同。就立法部門而言，在立法院院會或各委員會的會議中，有可能因為極少數或某一持贊成立場的委員缺席而無法護航，導致法案被修改、擱置；相反 的，也有可能因為極少數或某一持反對立場的委員不在場而被闖關成功

• 垃圾桶決策模式的四股力量

1. 問題（Stream of Problems）
   決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織「問題」林林總總，有大有小。每一問題由下列三項來描述：
   • 進入時間，即問題浮現的時點
   • 解決問題所需的能量
   • 通路結構，即一些能觸及到問題的選擇
2. 解決的方案的速度（Rate of Flow of Solutions）
   有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。如目前失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察
3. 決策參與者（Stream from Participants）
   決策參與者的重要性，前面已有提及。要注意的是，決策參與者不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策
4. 決策的機會（Choice Opportunities Stream）
   最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，John Kingdon（1984: P212）稱之為政策之窗（policy window）。政策的決定，要等待恰當的時機。政策之窗一開，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現

參考資料：http://content.edu.tw/wiki/index.php/垃圾桶理論

帕金森定律（Parkinson's Law）

管理學的理論，該理論指出科層制度的缺陷便是無止盡的擴張，機關首長均喜好增加部屬，使組織越來越大，此即一般機關組織之中常見的「建立王國」現象
組織為能夠回應外在環境的變因及需求，自早先的人手不足而逐漸增加員額，而為容納更多人員，開始擴張更多組織部門、增加層級，最終導致組織虛大，其中便產生許多不必要的冗員與固定成本，結果便是平均生產力下滑。科層制的此一缺失最明顯的例證便是「政府機關」

• 理論背景
  1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長期調查研究，出版了《帕金森定律 Parkinson's Law》一書

1. 帕金森經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘，特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間
2. 結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為金字塔上升現象
3. 機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手
4. 這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系

• 理論闡述的道理
  不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭

• 發生作用的條件
  帕金森定律要發生作用，必須同時滿足下麵四個缺一不可條件：

1. 第一：必須要有一個組織，這個組織必須有其內部運作的活動方式，其中管理要在這個組織中占有一定的地位。就算只有一個老闆和一個雇員的小公司，都存在著管理的組織。
2. 第二：有一個不具權力壟斷性的不稱職管理者，需要尋找助手以達到自己的目的。不具權力壟斷性的不稱職管理者是指，此管理者可能會因為犯錯或人事的因素而喪失權力，因此此管理者會找兩個不如自己的人做助手而不是選擇一個比自己強的人
3. 第三：這個管理者能力極其平庸，他在組織中扮演的角色並不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找幾個助手來協助
4. 第四：這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織，正因為如此，才能不斷地吸收新人來補充管理團隊，也才能符合帕金森關於人員編製增長的公式

參考資料：http://wiki.mbalib.com/zh-tw/帕金森定律